Systemtheorie & Veränderungswiderstände: Was Krankenhäuser daraus lernen können

Morgen soll das Bundeskabinett den KHAG-Entwurf von Gesundheitsministerin Nina Warken beschließen. Die Transformation der Krankenhauslandschaft nimmt damit weiter Fahrt auf.

Aber: Eine Kerze brennt nicht, wenn du „Feuer“ auf ein Blatt Papier schreibst, oder? Der größte Teil liegt noch vor uns und die Transformation gelingt nur mit den Beschäftigten in den Einrichtungen.

Wenn Veränderungen auf Widerstand stoßen, gilt das oft als „mangelnde Veränderungsbereitschaft“. Doch stimmt das? Die Systemtheorie (Luhmann) bietet eine tiefere Perspektive.

Krankenhäuser sind soziale Systeme.

Nach Luhmann bestehen sie nicht primär aus Menschen, sondern aus Kommunikation, Routinen und Entscheidungslogiken, die sich als System selbst erhalten. Das bedeutet bei Veränderungsinitiativen: Das System will vor allem stabil bleiben. Exakt darin liegt auch die Wurzel des Veränderungswiderstands.

Systemtheoretisch besonders interessant: In Krankenhäusern arbeiten verschiedene Abteilungen (kaufmännisch, pflegerisch, ärztlich, therapeutisch, ggf. Konzernstrukturen) mit jeweils eigenen Prozessen, Kulturen und Zielen. Dadurch entstehen leicht Spannungen und Abstimmungsprobleme. Das Management muss diese Unterschiede ausgleichen und alle Bereiche auf das gemeinsame Ziel ausrichten. Der Gordische Knoten in Zeiten hoher Veränderungsgeschwindigkeit?

Systemtheoretisch betrachtet:

Widerstand ist kein Fehler, sondern Ausdruck des Selbstschutzes eines Systems. Veränderungen bedrohen Kommunikationsmuster, Zuständigkeiten und Bedeutungen. Das System reagiert mit Abwehr, um seine Identität zu sichern.

Krisen entstehen, wenn sich Systeme von ihrer Umwelt abgrenzen. Das System kann auf Reformdruck, Personalmangel oder Fluktuation nicht mehr anschlussfähig reagieren.

Lernfähigkeit wird zum Erfolgsfaktor: Systeme, die Irritationen als Lernimpuls statt als Bedrohung begreifen, bleiben anpassungsfähig und vermeiden Krisen.

Warum das jetzt relevant ist:

Es gibt viel zu tun. Strukturreform, Digitalisierung, Personalmangel, demografischen Wandel, Investitionsstaus, Fusionen, Restrukturierungen, Standortschließung. Technische oder organisatorische Anpassungen brauchen neben der Fachlogik auch ein Verständnis der sozialen Logik des Systems Krankenhaus. Sonst könnten viele gute Ideen in der Schublade enden. 

Die Aufgabe der Führung:

Nicht nur Prozesse verändern, sondern Beobachtungs- und Kommunikationsstrukturen hinterfragen und neu gestalten. Menschen in die Gestaltung einbeziehen. Prozesse anpassen, die Verhalten prägen. Erst wenn ein System über sich selbst reflektieren kann („Wie treffen wir Entscheidungen?“, „Was halten wir für selbstverständlich?“), wird echte Transformation möglich.

Wie geht euer Krankenhaus mit Widerständen um?

Fragen zu Kulturentwicklung in gestressten Organisationen? Wir sind darauf spezialisiert:

 www.culturadelcambio.de