Creating A Mindful Balance In Organizations
Typische Themen;
Fluktuation und Unzufriedenheit: Mitarbeitende sind demotiviert, kündigen häufig und fühlen sich emotional distanziert von der Organisation.
Kommunikationsprobleme: Unzureichende Informationsweitergabe und Missverständnisse zwischen den Hierarchieebenen führen zu Unsicherheit.
Mangelnde Anerkennung: Mitarbeitende erhalten wenig Lob und haben keine Entwicklungsmöglichkeiten, was zu Frustration führt.
Emotionale Erschöpfung: Mitarbeitende fühlen sich entfremdet von ihrer Arbeit, sind emotional ausgebrannt und sehen keine Perspektive.
Übermäßiger Arbeitsdruck: Hohe Belastung ohne Entlastung, häufige Überstunden und schlechte Work-Life-Balance.
Unzureichende Führung: Führungskräfte bieten keine Unterstützung oder Feedback, sind oft überfordert oder distanziert.
Geringes Vertrauen und Zusammenarbeit: Es fehlt an Teamarbeit und Vertrauen zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten.
Toxische Kultur: Eine negative Unternehmenskultur, die Innovationskraft hemmt und von Misstrauen geprägt ist.
Gesundheitsprobleme: Zunehmende körperliche Beschwerden (z. B. Schlafstörungen) und psychische Belastungen (z. B. Angstzustände).
Was bedeutet Organizational Burnout?
Viele Organisationen im Gesundheitswesen (oder auch in anderen Branchen) kämpfen mit überlasteten Strukturen, Führungskräften und einer erschöpften Kultur.
Organizational Burnout (OBO) liegt vor, wenn sich ein aktives Organisationssystem in einem erschöpften und gelähmten Zustand befindet und diesen unerwünschten Zustand nicht mehr aus eigener Kraft positiv verändern kann.
Es handelt sich um ein Phänomen, das bei Organisationen auftreten kann, so wie es bei Menschen der Fall ist, da Organisationen entwicklen ähnliche Eigenschaften wie organisationale Intelligenz und Emotionalität. Es ist daher nicht die Summe vieler individueller Burnouts, sondern die Organisation selbst. Ein fortgeschrittenes Organizational Burnout kann nachvollziehbarerweise die Gefahr erhöhen, Mitarbeitende in ein persönliches Burnout-Syndrom zu treiben.
Die Organisation erkennt diesen Zustand als unerwünscht, schafft es aber nicht, ihn selbst zu überwinden. Auch Organisationen, die grundsätzlich gesund sind, können durch besondere Belastungen zeitweise in einen erschöpften Zustand geraten. Von einem Organizational Burnout spricht man jedoch erst dann, wenn die Organisation nicht mehr in der Lage ist, sich aus eigener Kraft zu erholen. Typisch ist dabei ein Teufelskreis; Die Schwäche wird zwar gespürt, doch anstatt innezuhalten und gegenzusteuern, reagiert die Organisation reflexartig mit einem „Business as usual“. Um diesen Kreislauf zu durchbrechen, ist es entscheidend, dass der Zustand nicht nur empfunden, sondern auch bewusst erkannt und akzeptiert wird, erst dann wird echte Veränderung möglich.
Es geht nicht nur um Müdigkeit, sondern um eine dauerhafte Handlungsunfähigkeit der Organisation.
Um diesen Kreislauf zu durchbrechen, ist es entscheidend, dass der Zustand nicht nur empfunden, sondern auch bewusst erkannt und akzeptiert wird, erst dann wird echte Veränderung möglich.
Typische Ursachen
Organizational Burnout entsteht nicht aus einem einzelnen Auslöser, sondern durch das Zusammenspiel unterschiedlicher Belastungen, die sich gegenseitig verstärken. Drei Arten von Stress spielen dabei eine zentrale Rolle:
Zum einen wirkt der externe Systemstress, der sich durch tiefgreifende Veränderungen im Umfeld bemerkbar macht. Strukturwandel, zunehmender Wettbewerbsdruck, Änderungen im Rechtsrahmen, Finanzmarktrisiken oder gar feindliche Übernahmen setzen die Organisation von außen unter Druck.
Hinzu kommt der interne Ressourcenstress. Hierbei handelt es sich um Spannungen, die aus der Organisation selbst entstehen, beispielsweise durch übermäßigen Erfolgsdruck, fehlende Kompetenzen, anhaltenden Mangel an Ressourcen oder eine einseitige Fixierung auf kurzfristige Ergebnisse.
Schließlich gibt es den endogenen Identitätsstress, der das Selbstverständnis und die innere Stabilität der Organisation angreift. Ständige Strategiewechsel, wiederholte Reorganisationsprogramme, Verlustängste im Management oder eine übertolerante Fehlerkultur lassen Orientierung und Verlässlichkeit verschwinden. In dieser Mischung aus äußeren, inneren und identitätsbezogenen Belastungen bildet sich der Nährboden für Organizational Burnout.
Symptome
Das Fortschreiten eines Organizational Burnout zeigt sich typischerweise in vier aufeinanderfolgenden Phasen, die jeweils durch bestimmte Symptome geprägt sind.
In der latenten Phase beginnt die Organisation schleichend an Kraft zu verlieren. Der Markt liefert keine klare Richtung mehr, die Produktivität sinkt langsam, Ressourcen werden knapper – ohne dass eine eindeutige Ursache erkennbar wäre. Zunehmend läuft der Betrieb trotz, nicht wegen des Managements.
In der akuten Phase machen sich Unsicherheit und Orientierungslosigkeit breit. Die Dynamik geht verloren, Zynismus und Misstrauen nehmen zu. Mitarbeitende simulieren nur noch Engagement, echte Motivation bleibt aus, und Innovationen kommen zum Stillstand.
In der chronischen Phase zieht sich die Führung zunehmend vom Tagesgeschäft zurück. Auf allen Ebenen wächst das Gefühl von Macht- und Sinnlosigkeit. Fluktuation steigt, und das Management versucht immer wieder mit ritualisierten Neustarts gegenzusteuern – ohne nachhaltigen Erfolg.
Die letale Phase schließlich markiert das Endstadium. Das Management erreicht die Mitarbeitenden nicht mehr, Kontrollverlust und Resignation breiten sich aus. Hoffnung keimt nur noch in Form einer diffusen Sehnsucht nach einem radikalen Neuanfang, während die Organisation schleichend in eine Art Selbstauflösung driftet.
Folgen und Kosten eines Organizational Burnout
Ein Organizational Burnout wirkt sich auf nahezu alle Ebenen einer Organisation aus. Besonders sichtbar wird der Verlust an Energie und Ausstrahlung in der Führung. Führungskräfte ziehen sich zurück, wirken kraftlos und betreiben eine Art „Vogel-Strauß-Politik“. Dadurch entsteht ein Vakuum, in dem Orientierung fehlt. Statt klarer Steuerung kommt es zu einer Überorganisation: endlose E-Mails, Listen und Meetings nehmen zu, ohne dass sich die Wirkung verbessert.
Gleichzeitig neigt das Management dazu, Aktionismus mit Führung zu verwechseln. Große strategische Programme werden gestartet, während kleine, dringend notwendige Schritte ausbleiben. Dies überlastet die Mitarbeitenden zusätzlich. Sie sollen immer schneller und härter arbeiten, doch der Erfolg bleibt aus.
In diesem Zustand verschließt sich die Organisation zunehmend gegenüber neuen Ideen. Kreativität und Innovationskraft gehen verloren, weil die Erschöpfung jegliche Energie für Weiterentwicklung blockiert. Statt den Blick nach außen zu richten, beschäftigt sich die Organisation fast ausschließlich mit sich selbst. Das schwächt nicht nur die Marktposition, sondern verstärkt auch interne Spannungen. Schließlich verschärfen brüchiges Vertrauen, unklare Kommunikation und Informationsasymmetrien die Probleme: Misstrauen wird zur Grundstimmung, und selbst kleine Botschaften von oben werden kritisch hinterfragt oder fehlinterpretiert.
Kosten des Organizational Burnout
Die Folgen von OBO lassen sich nicht nur qualitativ, sondern auch in handfesten Kosten messen.
Konflikt- und Leistungskosten: Ein dauerhaft erschöpftes System produziert mehr Fehler und Ausschuss. Die Mitarbeiterfluktuation steigt, was wiederum hohe Kosten für Neueinstellungen und Einarbeitung verursacht. Produktivitätsverluste machen sich in zunehmenden Fehltagen und Verzögerungen bemerkbar. Hinzu kommt eine Über- oder Unterregulierung der Prozesse, die zu steigenden Überstunden oder verspäteten Lieferungen führt. Auch das betriebsstörende Verhalten nimmt zu – sei es durch höhere Materialkosten pro Produktionseinheit oder mehr Reklamationen. Am Ende schlagen auch Kundenausfälle und entgangene Aufträge zu Buche.
Vertrauensverluste: Mindestens genauso schwer wiegen die indirekten Kosten. Fehlende Zielorientierung führt zu endlosen Diskussionen über Prioritäten. Verunsicherung unter den Mitarbeitenden zieht einen hohen Aufwand für doppelte Kontrollen und Absicherungen nach sich. Innovationsblockaden sorgen dafür, dass Neuerungen ausbleiben oder sich verzögern. Die wachsende Unzuverlässigkeit zeigt sich darin, dass selbst triviale Fehler zunehmend toleriert werden. Parallel steigen die Kosten für das Beschwerdemanagement sowie für den Wechsel von Banken oder Lieferanten. Nicht zuletzt wächst der Aufwand für Öffentlichkeitsarbeit, weil Vertrauen bei Kunden, Partnern und Öffentlichkeit wiederhergestellt werden muss.
Wir unterstützen euch dabei, nicht nur die Symptome, sondern die Wurzeln des Organizational Burnout zu bekämpfen, dysfunktionale Strukturen und Verhaltensweisen aufzubrechen und eine neue, resiliente Unternehmenskultur zu etablieren. Ihr werdet eine wiederbelebte Organisation, die Krisen strategisch bewältigt, Vertrauen zurückgewinnt und zukunftssicher agieren kann.
